也许有人认为管理是虚的东西，当然这是片面之谈，是针对那些徒有形式的企业管理而言。从某种程度上说，那种徒有形式只管不理的管理并不是真正意义上的管理，或者说是不成熟不完善的管理。

　　那么，管理的作用和重要性表现在什么地方？举个例子来说，如果把企业管理比喻成一盘棋，那部门和员工就是棋盘上那一枚枚扮演着不同角色，发挥不同作用的棋子，而企业的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果没有了管理或者管理不善，那这一盘棋就将变成一盘散沙，无论有再多的“将、帅、车、马、炮”其结果仍等于零。一个没有管理的企业就象一个没有人的工厂，谈何生存，谈何发展？当然这里的管理指的是真正意义上的成熟、完善、有效的管理。

　　企业管理和企业发展之间的关系其实就是“皮”和“毛”的关系，皮之不存，毛将附焉？因此，在公司发展的关键阶段，必须在全公司形成“重管理、强化管理”的良好氛围，使企业全员上下都能站在企业发展的高度上，意识到企业管理的重要意义，自觉接受管理，为更好的管理企业出谋献策，只有这样企业才能想一台性能优良、节能高效的机器一样，正常运转，创造出更多的价值。

　　笔者在服务一些中小企业的过程中，不时听到一些标杆化制度管理、在线管理、实时监督、适时纠偏、等与时俱进的管理词汇，而且当你问及一个公司的管理人员，他也耳熟能详。这表明一些企业的的管理意识在逐步加强和提高。但是笔者认为，更多的公司是将管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企业在具体的管理中，每天应付或繁忙于处理管理失误或事中纠偏的工作，这样不仅使管理工作陷入了被动局面，而且大大增加了企业的经营风险。

　　笔者认为，中小企业在突破瓶颈期，还需要将管理工作进一步改进，往前主动迈出一步。具体就是提前作好预先的防范和评估工作，组织专业人员，针对各部门年度、季度、月初的工作思路和行动计划结合公司现状、市场现状进行综合分析，分析是否具有可行性。如将这一方面工作做到位，就减少了实时监督、实时纠偏的工作量。将错误或不理想的工作计划消灭在行动前远比消灭在行动中要有效，这样减少的不仅是人力、物力和财力，更重要的是更能有效规避风险，加快公司发展的进程。

　　人力资源部门是企业一个至关重要的部门，因为它担负着为企业选拔优秀人才，留住人才，才尽其用的重要职能。产品质量是企业的第一生命线，人才就是企业生存发展的第二生命线，从某种意义上说，现代企业的竞争已经更多地表现为人才的竞争。如何建立并维护一支充满活力、团结稳健的人才队伍已成为各大企业着力研究的课题，也是中小企业在发展突破瓶颈期的一个重要的问题。笔者在与一些中小企业管理层探讨这方面问题时，多是听到这样的声音：人才流失严重，有时人才新引过来了却坚持不了很长时间，逐渐萌生退意，选择另择栖身之地，或无奈的辞职。笔者曾遇到一个中型企业，短短三个月的时间，以至百十人的营销团队，竟有四十人陆续离职。这种情形，令该公司的老板大为震惊。其实，导致了公司人员流失严重的一个重要原因，与大多数中小企业受管理理念和自身体制不健全和不到位的原因有关，这是因为：大多数中小企业多是性质的企业，公司人员结构主要有两种情况，一是与老板在公司发展之初一同打拼过来的元老级人员，二是公司在发展快速阶段，从外部引进的中高级管理人才。在这两种人员结构中，如管理或运用不当，导致这两种人员形成两派体系。这也是中小企业在发展中令公司老板很头痛的也很矛盾的一个因素；对公司一些老员工，虽然依靠这些人员协同公司发展比较吃力，但念及多年共事与合作关系，不忍抛弃，依然继续在一个主要岗位上留用；对一些从外部引进的中高级管理人员，又不能完全信任和放权，尤其是一些家族化管理的企业，不得已用一些内部培养的人员担当副职的角色，对其进行牵制和监管，从而也使得一些从外部引进的这些中高级管理人才心存顾忌，难以施展拳脚有效开展工作，长久下去，两个派系的矛盾逐步升级，以至于影响到公司的发展和人员队伍的稳定性，导致这样一种不良的局面：公司如同一个舞台，那些从外部引进的中高级管理人才，轮番登场演戏，而那些公司内部培养的中坚力量和决策者多在幕后进行操控和监控，一开始从外部引进的这些人才满怀，信心百倍的开展拳脚，但后来逐渐发现公司的有很多事情并不像自己想象的那样，存在协调难、执行难，难以有效开展工作，并无时不在接受被监管，时间久了逐渐丧失了工作信心或者没有了韧性，遇到柔性的人员则会逐渐沦为公司木偶，被动地开展工作；遇到刚性的人员，则会选择退出或另谋他路；这种景象，在公司内部的人员看来，早已心知肚明，正所谓你方唱罢我登场，看你能在台上跳多久？

　　针对中小企业来说，扩充人才是维系公司进一步发展的主要根本。人才的流失与招募，也是一个动态的管理过程，正所谓“流水不腐，户枢不蠹。”但是，在公司发展突破瓶颈起阶段，还需要使公司的人才流动保持在一个合理的动态的平衡状态。

　　针对任何一个企业，有对外的业务，势必要建立起一直营销队伍。而营销行业又是一个动态性极强的行业，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”。但是，从笔者接触数十家中小企业的人才流失状况来看，并没有保持在一个动静结合合理的理想状态。

　　那么怎样使公司的人才流动保持在一个合理的理想状态呢？笔者以为，对于大多数中小企业来说，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解决问题的关键在三个方面：

　　一是结合公司发展状况，构建公司的中坚力量。中坚力量的来源表现在两个层面：第一是公司决策层通过合理的手段，积极挖掘和培养公司内部后备干部，真正做到知人善用，人尽其才，才尽其用；第二个途径是积极挖掘外部行业人才。相对同行业内知名品牌企业来说，中小企业缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺乏优越的薪酬待遇。这是影响企业吸引和留住人才的前提因素。但是，反过来说，知名企业作为一个各方面管理都相对成熟的企业，针对一些渴求发展平台的人才，所做的工作无非是一些修修补补的工作，在发展空间和平台上受限。而中小企业由于正处于发展期，一些大的规章制度和战略谋划尚未完善和真正健全，需要大刀阔斧的进行革新和发展，从这方面来说能为不甘于平庸和有志之士提供了更为广阔的舞台和个人发展空间，而且也正需要这方面的人才。企业由小到大，由弱到强，无论是在发展初期还是在公司成熟期，都要将外力和内力进行合理的统合，筛选出一支强势的中坚力量。而这些中坚力量一个明显的共同特征即是：那些有理想、有追求，怀有一腔热血，不甘混混噩噩混日子的人。一个真正有理想的人选择一个企业是非常慎重的，因为这个企业承载着他的希望和梦想，这时，企业对他而言，已不单单是谋生的手段，而是他的人生追求和目标。所以他会象哺育自己的孩子一样付出全部的心血，奉献出自己仅有的青春和智慧！以致于他常常夜不能寐，为他看到的一些阻碍企业发展的现状而又无能为力而倍感煎熬。而这些人才是一个企业发展的栋梁。因此，这就需要企业的当家人看得清，看得准，疑人不用，用人不疑，无论是外部人才还是内部人才，切勿用情感左右自己的大脑，通过规范完善的机制进行测评和考核。

　　二是用细节激发每位员工的工作潜能。笔者认为，搞好细节建设，不遗余力、持续不断的进行推进。一件简单的事做好了就会不简单，一件平凡的事做好了就会不平凡，伟大的智慧就蕴含在这看似平凡和简单的细节之中。

　　如果一个人面对的只是冷冰冰的目标和任务，员工和企业之间表现为简简单单的一直雇佣与被雇佣的关系，可能他不得不拿出一部分甚至是相当一部分时间来为自己谋划退路，这样作为企业而言，既支付着薪水，却用不到人才，无论从那个角度来说都是一种资源浪费。在这方面，笔者认为，陕西天驹企业集团，在这方面做得非常到位，很值得一些中小企业参考和借鉴。

　　三是改革用人制度和导入合理的优胜劣汰机制。这两点是防止人才流失严重的前提，也是公司保持动态的发展的主要策略。因此，话回到关键落脚点上，人力资源部门应该建立一套与企业发展相适应的专业的用人制度，必须建立一整套切实可行的员工考核制度，客观、公正地为员工打分，要多角度、多方面考核人才。