企业成长是一个经久不衰的话题，DDI深耕于人才管理领域50多年，深刻理解要为企业“成长之痛”提出切实可行的人才方案，就必须理解组织运行方式以及企业各生命周期的多元挑战。

　　作为人力资源管理者，必须对商业机构成长的所有结构都有概念，才能理解组织发展的各个阶段的“痛”与“需”，从而匹配适合的资源。可以说，任何职能条线，越往上走，越要从专精走向杂学，财务、运营、人力等都是企业管理不可分割的一部分。

　　这个专栏，就将带你从头梳理企业成长阶段，让创新成长企业的领导者了解，如何从人才战略到落地执行，策略性地实现人才驱动的高增长发展。

　　这张图出自管理学家伊查克·思（Ichak Adizes）的《企业生命周期》一书，他将企业成长分为10个阶段，企业在每个阶段会呈现出不同的特征和问题​，面临着不同的战略决策及制约因素，相应的也会呈现出不同的人才挑战，因此分清企业所处的阶段对人才规划有非常重要的指导意义。

　　这条成长曲线可以延续几十年甚至上百年，但很多企业未必能走完全程。之前我们写过一篇文章《为什么中国的中小企业普遍短寿》中有提到，我国中小企业的平均寿命只有2.5年，很多夭折于创业至快速成长期。

　　那么，到底是什么因素影响了企业的荣衰？学术界对此有诸多讨论，总结起来，根据对企业成长问题的不同研究角度，大致可分为两类：

　　企业外生成长理论认为企业成长是外生性的，强调企业外部因素对企业成长的决定作用，尤其强调市场结构特征对企业成长的决定作用。

　　其中最广为人知的是迈克尔·波特(Michael E.Porter，1947—)的企业竞争优势理论。他认为企业获取竞争优势主要有三种基本战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标聚集战略。后来他又提出了著名的“五力模型”，用于企业竞争战略的分析，分别是：竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者，企业竞争战略又会反过来影响这5种力量，并进一步影响产业结构和竞争规则，从而增进企业的竞争优势。

　　在这个理论中有一个假设，就是科学技术的创新是随机的，没有发展方向和战略规划，是外来冲击和噪声驱动的，所以叫做外生成长理论。

　　然而，这一理论对现实的解释力很弱，比如：在相同（或外部条件没有多大差别）的外部条件下，为什么企业的发展存在天壤之别？

　　企业内生成长理论从企业内部因素出发来研究企业的成长问题，包括资源、能力、知识等，决定了企业成长的程度和范围。这一理论最早的渊源来自于Adam Smith的《国富论》，通过分工来提高生产效率，形成规模经济利益。

　　企业内生生长理论是对外生成长理论的一大进步，分析了企业内分工、企业内部的管理能力和管理资源、企业内部核心知识和核心能力、企业战略管理理论等，总体而言，企业的成长取决于企业的知识积累和组织协调，以及持续挖掘内外资源潜力和组织变革的能力。

　　所以，总结而言，外部因素虽然对企业的成长有一定的影响，但多为不可预测的黑天鹅事件（如英国脱欧、特朗普上台等），或其影响力更多发生于企业“活下去”的阶段，内部因素则影响企业是否能够“活得久”且“活得好”，本系列专栏将着重于企业成长的内部因素探讨上。

　　当然，随着全球不确定性增加，、经济、技术等不可预见因素频发，企业也要提高防范风险的能力。纵观商业社会百年，任何企业都需要在不断的外部风险和内部优化中挣扎，也是在这样的两相平衡中成长起来的。

　　一家公司之所以成立，在于对外发掘了市场需求，对内拥有满足这一市场需求的开发（或雇佣他人开发）能力。如果这两项做好了，那么这个初具雏形的企业就要快速成长起来了。

　　这些症状非常棘手，但企业在快速发展中，往往无暇顾及，只能“头痛医头，脚痛医脚”。其实，若能提前了解企业成长阶段，以及所对应的可能出现的人才问题，则能很大程度上规避一些后续看来“愚不可及”的问题。

　　创业期：包括孕育期、婴儿期、学步期3个阶段。该期间企业还处于商业假设验证的阶段，主要任务是活下去。由于“活下去”是首要问题，这时候组织结构较为零散，通常有几个人搭伙就开展业务了，如图所示，这时候企业人才战略的重点是，找到够用的、合适的人，人以用为主，顾不到发展。

　　快速成长期：包括青春期、壮年期2个阶段。进入到成长期，意味着企业的产品或服务、商业模式均得到市场认可，企业开始迅速增长、人员数量迅速扩张。但随之而来的是管理的混乱，组织内部可能会有权责不清，缺乏正规、系统的规划。因此，企业一方面要进行管理系统建设，另一方面，发展专业化管理技能也十分重要。

　　成熟期：包括稳定期和贵族期2个阶段。进入成熟期后，企业盈利能力达到最强，盈利水平也达到最高，利润率基本稳定下来，不再大起大落。但同时面临着增长缓慢、可能会被新的竞争对手取代的风险。组织内部可能会有「躺功劳簿」「管理僵化」等现象萌芽，这时候，组织必须重建创业精神，找寻新市场或开发新产品，也就意味着重新定义和找寻支撑第二曲线的人才。

　　衰退期：包括官僚化早期、官僚期、死亡3个阶段。在该期间，企业缺乏上升动力，收入、利润等指标均呈现下滑趋势。此时企业一方面要寻求变革和复兴，另一方面，留住优秀人才，优化现有人才结构，适时淘汰换弱，才能保障企业的存续。

　　所谓创业维艰，许多精彩的商业模式往往来源于创业者独特的经验和灵感，但想让企业能够持续增长、基业长青，离不开管理的智慧。

　　很多企业在发展过程中，很难再有增长，又或是业绩增长但利润不涨，似乎冥冥之中被一种力量制约。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。

　　那么，到底如何识别企业管理盲点？埃里克·弗拉姆豪茨（Eric Flamholtz）在《成长之痛》一书中提出了「组织发展金字塔」模型。

　　在商业基础之上，有6个关键任务对企业成长起到决定性作用，分别是：市场、产品与服务、资源管理、运营系统、管理系统、企业文化。所有的这些关键任务，构成了企业的基础建设。

　　所有企业，都在金字塔的所有层面与其他企业竞争。一个企业的基础建设和成长速度的不匹配，构成了「组织发展差距」，组织发展差距越大，竞争力就越弱。

　　创业期企业往往聚焦在后两层（识别和定义市场、开发产品与服务），随着企业成长扩张，慢慢就会在前三层（运营系统、管理系统和企业文化）中拉开差距。这其中可能有制度、文化的问题，也可能有人的问题。

　　比如，企业快速成长时，感觉每个人都很忙，事必躬亲，同时不知道其他人在干什么，这表明公司在组织结构（通过定义岗位和职责）效能、组织沟通效能及流程协调方面还有待提升，同时，公司在帮助经理人更好地理解他们的职责方面也需要加强（即从“做事”向“管理”转变）。

　　过去，许多企业的业务战略都是三驾马车并驾齐驱。第一驾马车，是通过新的产品技术、新的市场战略提升，不断强化竞争优势；第二驾马车是所有企业的主旋律，就是降本增效；第三驾马车，是找寻新的成长空间，新的第二成长曲线。

　　这样的业务战略，如果没有好的人才做衔接、推动和落实，就无法拉开与竞争者之间的距离。基业长青的企业，都是长期主义者，他们始终致力于制定和业务战略相匹配的人才战略，能够因人成事，打造业务与人才相互成就的组织和平台。

　　学术界一般把人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘；3、培训；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。很多企业也会根据戴维·尤里奇教授的理论，在内部实行由COE、BP、SSC三个职能构成的三支柱人力资源体系。COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

　　总而言之，HR部门是围绕“人”的选、用、育、留工作。无数企业实战向我们证明，企业的成功不是人才争夺战，而是人才经营战。它要求你必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。

　　所以，人力资源管理必须以战略和业务为导向。因应变化，及时调整人才画像和领导力标准。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一个经营决策。在不同的企业阶段，人力资源的侧重点也有所不同：

　　有效的经营战略会使企业独具特色，赢得客户的青睐，并让竞争对手无法轻易模仿。为了让企业在外部看上去与众不同，需要在内部实行与众不同的管理策略。内部的差异化，主要体现在如何执行战略。对很多企业来说，人才管理策略是该体系的核心。

　　DDI在《组织永续：人才管理启示录》这份报告中，分析了《什么是人才管理》，它是一系列体系化、整合性的业务过程，来保证企业有足够的人才以应对当前和未来的挑战。

　　行业知名研究及咨询公司Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段：

　　根据DDI针对1300多位HR从业人士的调研，高达68%的企业尚处于阶段1和阶段2，26%的企业已经进入了阶段3，仅有6%的企业在阶段4：具备策略性的人才管理体系。

　　的确，建体系是一个相对漫长的过程，对于成长型企业而言，更需要将有限的资源花在刀刃上。确保组织人才不断发展和进步，以适应不断变化的市场环境和业务需求。

　　然而我们也看到不少成长型企业踏入了人才管理陷阱，导致企业资源的浪费，甚至影响企业错失腾飞机遇，致使企业发展后继无力。

　　诚然，成长型企业业务忙、发展快，常常无暇旁顾。但只忙于眼前的业务痛点和人才缺口，就会落入短视的陷阱。比如ChatGPT等新技术的出现，必将颠覆一些职业乃至企业的生存现状。

　　成长型企业可能会因为执着于某单一关键岗位，而忽视体系能力补强。比如销售导向的公司，往往喜欢招销售技能更强的员工，但却忽视了运营等支持岗位的能力不足，这可能给企业的长远发展带来灭顶之灾。

　　快速增长能为组织带来机会，也会带来问题。企业在向日益成熟的专业型组织转变的过程中，人才观无法跟上业务节奏，就会导致人才战略与业务战略的意图脱节，导致人不适岗，事倍功半。

　　成长型企业在补强人才时，可能会陷入固化分析陷阱。这种做法往往忽视人才流动趋势，导致企业在补强人才的同时，人才流失也在持续，失去了发展的可持续性。

　　道理看似简单，却往往是成长型企业的致命问题。那么，企业应当如何避免落入这些陷阱，HR伙伴又如何能跳出「四处救火」的怪圈呢？

　　成长型企业需要的是更为治本的方案，从源头上探明结症背后的问题，安排更系统化的组织人才健康度体检，防范于未然，从而为企业的长远发展提供坚实的支持。

　　组织健康度反映出企业人才现状的健康程度。对于成长型企业，组织人才健康度分析是至关重要的。其中，人才充足率、人才密度、人才结构、人才流向是重要的指标，四者缺一不可，共同映射出企业脉搏的强盛与衰弱。

　　1、人才充足率——企业人才数量多少，是否有人可用？人才充足率指的是企业现有人才数量与企业实际需要人才数量之比。这个指标的核心是了解企业人才储备是否充足，以满足企业未来发展的需要。

　　如果人才充足率过低，人才缺口不断扩大，将会对企业的发展产生不利影响。因此，企业在制定人才发展计划时需要重点关注人才充足。