中小型企业如何建立和完善财务管控体系？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，要从以下几个方面入手。

　　企业财务管控体系的建立健全关系到中小型企业的生存、经营和发展。企业的设立是为了获取利益，因而企业所有的活动都是围绕经济活动进行，而财务管控的职能就是对企业经济活动进行会计核算、财务监督、成本控制、风险预警、税收测算等，即对企业经营活动进行事前预测和计划、事中控制和监督、事后核算管理和评估。

　　特别是在现阶段国家以国务院为主体各部委密集发布的各项法律、法规等均在规范企业和个人经济行为，执行层面在网络信息一体化大政下，银行、银监、税务、工商、工信、发改、社会保障、国资等部门信息共享，实名认证等措施，让中小型企业所有信息实质上已经公开透明。

　　而企业信息更多的是以财务信息为主对外发布，这样就要求企业财务管控体系与企业管理体制互相交融，以财务管控体系为核心形成可以对外公开的信息，因此势必要求企业财务管理既要严谨又能灵活。这样才能适应国家政策、市场经济、企业发展的要求。

　　企业建立和完善财务管控体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，建立和完善财务管控体系要符合以下原则：

　　1、合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务管控体系。

　　2、整体性原则，就是指企业的财务管控体系必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他管理制度相互协调。

　　3、针对性原则，是指财务管控体系的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，建立企业切实有效的财务管控体系，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。

　　4、一贯性原则，就是指企业的财务管控体系必须具有连续性和一致性，不能朝令夕至，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务管控体系时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。

　　5、适应性原则，指企业财务管控体系应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务管控体系。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。

　　6、经济性原则，是指企业的财务管控体系的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失。

　　7、适用性原则，是指企业财务管控体系应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务管控体系的一个关键点。企业管控体系的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

　　8、发展性原则，制定企业财务管控体系要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务管控体系是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

　　中小型企业财务管控体系存在的问题，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为有以下问题。

　　2、股东为了所谓的税收筹划，投资设立了很多企业，而设立的企业组织架构不明确，导致与下属企业及企业之间的管控方式无法形成，有可能仅只明确了分配方式，而分配方式只是企业管控体系末端部分，当然也是重点部分。这个重点没有管理系统化，按照目前的相关财税、资金管理政策，是无法实施的。

　　3、以企业法人治理及组织架构的建立为基础的企业管控体系及财务管理制度不明确，企业帐务系统无法进行，即使要建帐，所建立的帐务也是有漏洞的。

　　很多企业的会计没有专业经验、出纳也许是老板自己或者亲戚兼任，部分企业会计核算外包给代理记帐企业时仅仅看看是否便宜。

　　公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展的需要进行调整和优化。

　　②对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；

　　③财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。

　　①财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持；

　　③财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或线）财务和会计基础管理方面

　　②财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范；

　　财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。

　　没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

　　缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

　　在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

　　企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。

　　1）外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异；

　　3）没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；

　　4）各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费；

　　5）由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下，高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。

　　中小型企业财务管控体系改进方向有哪些？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：

　　根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。

　　3）建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；

　　6）建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的线）设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。

　　预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

　　预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。

　　依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核；

　　通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力；

　　成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾；预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

　　左一：著名品牌营销专家 李桉华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师

　　公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要有：

　　2）建立高效率的集中式管控体系，加强对事业部的监管，避免出现权利线）财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；

　　2）围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；

　　6）各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管理效率。

　　如何建立和完善财务管控体系？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：

　　2、确定企业组织架构，合理科学适当的组织构架设置决定财务管理设置的重心和完成企业经营目标效率预期。

　　企业组织架构用来规范：一是企业内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配；二是经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题。在对此两方面确立后按照法人治理确定的经营目标形成企业管理管制体系，才能在管控体系的约束下进行经营活动。

　　①企业组织架构设置若主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；财务管理主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成在财务活动管理权限上的责权利关系。

　　②企业组织管理中，若规定的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励，如带薪休假等形式，则财务管理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。

　　③企业组织架构设置的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面，则财务管理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬升降、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。

　　2）《会计法》要求按照规定设立的企业必须建立规范的会计核算制度，即通常所说的建立企业会计。