了解了什么是企业团队，什么是企业团体之后，面临的问题就是如何进行应用。概括地说，团队的重点是利益和风险契约，团体的重点个人贡献。

　　前几日笔者重读亚当﹒斯密的《国富论》英文版原版的时候，书中对团队、契约及分工有着深刻的见解。亚当﹒斯密告诉人们，从经济性层面来说，人都是自私自利的，企业团队也是，企业团队成员是基于共同的目标和共同的预期利益而进行契约与分工的，这种能力只有人类具有。有谁看到过一只狗用一根骨头公平而又慎重地和另一只狗交换另一根骨头？当然，可能有时侯会看到两只狗共同追一只兔子的现象，但这只是在某一个时刻，两只狗对同一目标的偶然契合的结果，绝对不是两只狗事先根据民法和合同法约定签定一个合同或章程，事先约定共同追某个兔子，然后追上后怎么分利益，谁吃肉谁吃肠等，绝对不会。（参考：张京宏 《管理学》，上海世新，2007）正是这种利益约定的契约性，使得在现代文明社会中，一个人在任何时候都可能随时和大量的人进行合作与互相帮助，但一个人的一生却也不足以获得几个合作者的友谊。所以有过融资经验的人们都深有感触，在中国，人和人合作是多年的艰难，两个股东合作起来都矛盾重重，就不要说更多的了。

　　第二是根据定位进行分工和授权约定。许多雇佣关系下的职业经理总抱怨企业不授权不放权，那是因为职业经理本身从制度上分析属于团体的部分，团体人员和团队成员的区别是，虽然团体成员不会享受企业的资本利益分红，但同时也不会更无法承担企业的实质性责任，既然承担不了实质性责任，当然不能给予实质性授权，主要包括费用审批权和资金权限。从某种意义上讲，非团队成员不具备承担实质性责任的资格。

　　第三是内部冲突的处理原则。对企业团队成员来说，最大的冲突就是利益分配，其处理的最核心的法律文件就是公司章程和股东约定文件，在理解上有分歧的，可以协调解决，协调不成的，可以诉讼。企业团体成员包括普通员工和职业经理，因为没有参与资本运营，不具备冲突资格，不存在处理不处理问题。

　　许多企业在企业团队特别是股东之间发生冲突的时候，幻想职业经理人团体对企业忠诚，那只能是幻想，不切合实际。雇佣劳动制度下，双方按契约合作中不包括思想领域的约定，为此，许多高明的管理者发明了企业文化，企图占领这一思想文化阵地，因为所有的人都知道，激发企业团体的积极性会对企业带来多大的利益。然而问题在于，企业文化不是站在半空中指点江山，稳定、巩固和激发企业中团体积极性的文化建设不是简单地弄几个CIS或VI或MI就能解决的问题，需要一系列的制度层面和利益层面及心理归属层面的系统性配套调整，这些调整同时与企业的实力和成本又关系密切。在这种情况下，处理企业团队和企业团体的关系及各自内部的关系，应用到资本运营中去，应用到管理实践中去，将不单单是一门技术，恰恰相反，是一门很高明的艺术，需要不同的人在实践中体会摸索。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话、，电子邮件： westige.boss@16>