老子说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。在决策正确的前提下，结果的好坏将取决于运做过程的每个环节和渗透在每个环节的策略的运用，也就是战略与战术的和谐统一。那么，如何才能真正做到企业管理的精细化？

　　精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。精细化是相对的，精益求精更是永无止境，所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理的精髓和灵魂。从思想根源上要求培养员工追求精细化的思维方式，由知晓、明白、认同、支持、到亲身落实，最终将精细化的理念植根于员工心中，才能有助以后精细化管理的实施。

　　在做项目计划时必须要掌握关键路径，才能做到完成项目时间最短。管理企业也一样，必须把握住管理的关键问题，才能更有效地提高管理效率。制度的建立最重要的是针对关键问题的解决。为提高管理效率，首先要知道那些是关键问题。企业的不同发展时期侧重点也不一样，要根据企业的实际情况建立相应的制度，制度一定不能太多，太多反而没有侧重，反而不利管理。其次制度的制定要科学。制度的制定既要科学合理、符合实际，又要便于操作、利于执行，要清晰明了，具有可操作性的制度才能有利于执行。再次要重于落实。制度出台后，必须严格按照制度办事，奖惩办法必须落实到位，不能随意管理，不按制度执行，最终使得制度形同虚设。之后，要不断完善，与时俱进，根据企业的发展不断地更新完善，使制度变成员工的一种习惯，一种行为准则。最后，关键的问题解决了，次关键的问题上升到关键问题。如此循环，管理不断细化和完善，自然不断提升。

　　（一）强化预算管理这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。约束和监督企业，扩大收入、降低成本、提高效益，建立起以预算为主要形势的效益目标体系，把企业的一切收入和支出都全部纳入预算，按预算目标考核业绩。严格强化预算的监督职能，变预算的事后监督为事前、事中监督，提高财务运作效率和水平，建立刚性控制和柔性激励相互结合的预算管理机制。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作，严格预算的执行和考核，充分发挥预算的控制、约束和激励机制。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。

　　这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理，进一步严格费用开支的审批权限和程序管理；进一步假定内部审计稽查力度，认真抓好资产负债损益、预算执行、基建技改工程、外签合同、财务收支、经济责任等各项审计工作。

　　要做精、做细管理，最核心的是解决好企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题。非标准化主要体现在一些管理环节没有标准可依，或者是虽然有标准但是在实际工作中没有执行，管理工作随意性很大，甚至以“人治”代替“机制”，在细节管理上五花八门。低标准化的问题主要表现在工作起点不高，标准要求过低，管理工作始终停滞在低标准和低水平上。所以，我们必须通过基础工作质量的提高和基础管理水平的提高，达到全面提高企业整体经营管理水平，提升企业素质的目的。通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等方面建立科学管理模式，来减少管理的随意性，把生产过程管理与经营目标统一起来，按照“精细”的思路分阶段进行，逐步形成精细化体系。

　　精细化管理的背后是对科学的执着追求，是一种上下一心、追求极致的大众思维模式。因此，要树立精细化管理是全员发挥智慧、力量和集体结晶的观念，是一项长期而艰巨任务的观念，培育理念、细化于制、构建系统是基础，执行落实到位才是关键，要求重在执行。这需要把握两个关键：第一，自上而下的层级传递性。精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、一曝十寒、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。第二，上下结合的群众性。精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有先进的企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。

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